麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业
出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报(bào)-时代(dài)在线

　　“有(yǒu)人说，不出海就出局。对很多中(zhōng)国企业来讲，如果不抓住这一(yī)次出海(hǎi)浪潮(cháo)的话，就会失去很多机会。”海底捞国际控(kòng)股（06862.HK，下称(chēng)海底捞）董事会副主席周兆呈在2024全球智(zhì)慧物流峰会(huì)道出(chū)这样一番感慨。

　　全球产业(yè)链的重组(zǔ)、数字化基建的发展、高度内卷的国内(nèi)市场，种(zhǒng)种(zhǒng)变量促(cù)使着中国企业涌(yǒng)向大航海时代。

　　对许多中国企(qǐ)业而言，“出 海”逐(zhú)渐从一个选择(zé)项变成必(bì)选项。

　　但出海意味着创新、冒险(xiǎn)与不确定性。阿里巴巴集团联合创始人及主席蔡崇信指出，全球化不只
是把中国商品卖到全球，也(yě)不只是建立跨(kuà)境的电商和物流
通道，当前全球产业布局正在深度调整(zhěng)，新兴的制造中心涌(yǒng)现，将改变生产制(zhì)造和(hé)消费市(shì)场之间的布局关系。

　　随着(zhe)中国企业驶入深(shēn)海，如何真正 实现海外本地化发展是一大课(kè)题(tí)。

　　要出海，供应链先行(xíng)

　　2023年被称为餐(cān)饮出海元年
。海底(dǐ)捞(lāo)、呷
哺呷哺、朱光玉(yù)火锅、正(zhèng)新鸡排(pái)等 中(zhōng)国餐(cān)饮(yǐn)品牌纷纷在海外开设门店。有机构数据显示，预计(jì)2026 年，海外中式餐饮市场规(guī)模有望(wàng)达(dá)到近3万亿元的市(shì)场规模。

　　周(zhōu)兆呈用“兵马未动，粮草先行(xíng)”来形容供(gōng)应链在出海过程中的重要性(xìng)，“把供应链做到极致，才能够确保整个出海过程的成功(gōng)。”

　　中餐想要跨洋过海，绕不过供应链的严(yán)酷考验。

　　周(zhōu)兆呈指出，在餐饮行业的平均成本结(jié)构当中，供应链或者(zhě)食材的成(chéng)本(běn)占到40%以(yǐ)上，但供应食材能否实现有效的运输、清关，以(yǐ)及保证 与国内一样的水准与新鲜度，却面临很大的(de)困(kùn)难。比如，中餐的特色(sè)食材和调味品(pǐn)在(zài)海外 量少价(jià)贵，而从国内采购则可能面临相关政策(cè)的限制。

　　2012年(nián)，海(hǎi)底捞 海外首家门店落子新加坡时，创始人张勇表示，“国际化并不是我们当(dāng)务之急，而是流(liú)程化和制度化(huà)。”张勇(yǒng)推崇的公司(sī)有两个(gè)，一个是麦当劳，另一家是(shì)美国餐饮供应链公司Sysco，均是供应链管理出(chū)色的(de)公司。

　　麦当劳于1990年进(jìn)入(rù)中国(guó)市场，在深(shēn)圳罗湖(hú)开了内地第一家麦当劳(láo)餐厅(tīng)，目前(qián)，其在中国门(mén)店(diàn)数量近6200家。峰会现场，麦当劳中国供应链副总裁施云(yún)以“薯条”的故(gù)事为例(lì)，分享了麦(mài)当劳进入中国市场的打法，“在进入中国的时候，如何能将这样黄金(jīn)品质的薯条带给消费者，这对我(wǒ)们来讲是一个挑战。”

　　施云透露，在第一家门店开设前的三(sān)到(dào)四 年(nián)，麦当劳与供应商一直在中(zhōng)国寻找适合(hé)种植特殊土豆品种的基地。据了解(jiě)，在内蒙古花了几年种出来以后，麦当劳才敢用这个土豆做薯条。

　　“麦当劳在(zài)进入中国市(shì)场的前十年一分钱都(dōu)没(méi)有赚，把
所有利润拿(ná)出来补(bǔ)贴上游供应商，构建我们的供应链体系，这一定会给出海企业带来一定的借鉴(jiàn)。”施云(yún)称。

　　与(yǔ)麦当劳、肯德基等国际餐饮巨头在国内的(de)深耕
程度相比，中国餐饮的出海不(bù)过十余年头，本土供应(yīng)体系仍处于建设(shè)中。截至2024年(nián)6月30日，海底捞(lāo)旗下(xià)国际平台特海国际（09658.HK）在海外共运营有122家海底捞(lāo)餐厅，较去(qù)年同期净增加(jiā)7家。

　　这 家公司今年5月实现港股、美股双重上 市，其募(mù)集所得资金净额的10%便(biàn)将用于(yú)投(tóu)资供应链管理能力，例如建设更多的中央厨房，截至2023年底，特海国际在海外共有1615家供应商。茶饮企业(yè)茶(chá)百道也在
招股(gǔ)书(shū)中披露，计划将5%的IPO募集资(zī)金用于支持海外市场的供(gōng)应链能力(lì)。

　　全球化(huà)VS本(běn)土化

　　当前，中(zhōng)国企业的出
海热(rè)情空前(qián)高涨，但他们还需要面临的(de)一大问(wèn)题是，国内(nèi)的生态系统无法在海外整体复制。

　　“有的实现品牌出海，但是管理未出海；有的实现产品出
海，但(dàn)是消费场景未出(chū)海，缺乏对当地(dì)消费(fèi)者心
智的了解。”周兆呈指出。

　　唯识资本创始人边(biān)潇男同样强调本土化(huà)运
营的重要性。唯(wéi)识资本投资了拼多多和SHEIN等中(zhōng)国(guó)大型电商平台，“中(zhōng)国企业出海，尤其是中国电商出海的过程(chéng)，核心挑战是‘Globalization’和(hé)‘Localization’，我们造了(le)一个新的词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　其中，许多出海企业都提到(dào)了人才(cái)管理团队的本地化。

　　相比熟悉的国内市场，海外有着截然不同的市场环境与(yǔ)约(yuē)束。有国际(jì)航运公(gōng)司中(zhōng)国高管就在会(huì)上直言，许多中(zhōng)国企(qǐ)业期望将(jiāng)管(guǎn)理上的成功经验或理念灌输到当地(dì)员(yuán)工身(shēn)上去，比(bǐ)如 工作时长(zhǎng)与强度，但会受到当(dāng)地法律和习惯(guàn)性的挑(tiāo)战。

　　同时，中国企(qǐ)业(yè)也需要熟悉当地的合作伙(huǒ)伴，来帮助其更快(kuài)地落地与做(zuò)好风险管理。

　　周兆呈亦指出，在(zài)海底捞海外发展
中，也非常注重(zhòng)在管理和运营当中的本土化。以人才管理为例，海底捞目前在国外的122家(jiā)门店当中，已接近四分之一(yī)的门店经
理都实现了由在地国家国籍的人来担任。“所谓的本 土化就是最(zuì)终要看海麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链<麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链/span>外门店聘请了多少本土的员工，服务了多少本土的顾客。”

　　边潇男(nán)则透露，唯识资本投资的头(tóu)部电商之所以在(zài)过去短短 三四年间，迅速占领巴西、墨西(xī)哥等海(hǎi)外市(shì)场(chǎng)并实现高增(zēng)长、高盈利，正是因(yīn)为其组建了囊括生产、供给、招商、运营(yíng)等的本土(tǔ)团队，且(qiě)整个在地团队90%以本地人为主。

　　放权的(de)过程并不容易，边潇男直言，这些中(zhōng)国电商(shāng)公司“付出(chū)了巨(jù)大的努力(lì)”，克服(fú)了 许(xǔ)多管(guǎn)理(lǐ)传(chuán)统及阻
力，充分地将权
力下放(fàng)给了当(dāng)地团队，“80%的工作完(wán)全交给本地团队去做 决策。”

　　中国品牌迈(mài)向全球企业的路，注定是一个“打翻”固有(yǒu)经(jīng)验与模(mó)式(shì)的(de)过程。随着出海走到激烈竞争时期，更加考验企业在异地土壤扎根的能力。

责任编辑(jí)：石秀珍 SF183

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